Un modelo para comprender a las comunidades de personas que persiguen objetivos

Haciendo una retrospección de mi paso por el PHD del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile, me doy cuenta que para mi han habido tres profundos, drásticos, útiles y contradictorios momentos de aprendizaje. El primero estuvo caracterizado por dominar las distinciones ontológicas, adquirir presencia y aplomo para ‘la sala’ y producir los tan preciados juicios de satisfacción desde nuestros clientes. Eso fue 2002-2003.

La transición al siguiente momento fue conocer más a fondo la propuesta de Carlos Vignolo. Donde aún sin entenderla del todo, encontré complejas diferencias con la propuesta de Flores y Echeverría. Eso fue septiembre de 2003, fines del periodo en que cursé el DHD. Con la adquisición de las distinciones ontológicas y la comprensión de la propuesta de Vignolo cierro un primer momento.

La transición al paso siguiente fue entender la propuesta de Spoerer. Fundamentalmente la intelectualización que hace de la habilidad ética de Varela. Creo haber comprendido el sentido que Spoerer asigna a las prácticas y las relaciones que establece entre actitud, talento y competencias. Es fin del 2003, volví de viajar por Colombia, Ecuador y Argentina junto a Arnoldo. A partir de las sugerencias de Arnoldo, creo que mejoré mi performance en sala y me sentí mucho más seguro ‘tallereando’.

A Inicios del 2004 apareció Eduardo Rojas, propuso un método de investigación social y entendí su crítica a los diálogos ciudadanos. Con la llegada de Eduardo y su propuesta (que me llega a través de su equipo), creo haber comenzado a sentir el peso de lo que escondíamos como Programa. Este es el segundo momento. Me aparecen los sistemas, Binimelis, Blanchard, la critica al emprendimiento y a ‘lo intelectual’. Fue todo un año de sorprenderme con ‘las externalidades negativas’ del discurso profesado por nuestro programa.

El 2004 aparece NCIIA, los simuladores, la Facultad, el discurso del Decano, el es
tigma de los ‘industriales’ en la Escuela, el Comité de emprendimiento y la salida definitiva de Arnoldo y Pablo. Este es el tercer momento, implica mirar nuestro equipo en perspectiva y dimensionar el rol de la ciencia. El Decano y NCIIA influyen mucho en mi reflexión. Finales de 2004, inicios del 2005. A partir de lo aprendido de todos hago la siguiente síntesis.

Mis conclusiones

Creo que el objeto de estudio de nuestro programa son las comunidades de personas que se organizan para alcanzar objetivos. La pregunta que busca responder el PHD es ¿Cómo intervenir comunidades de personas para que alcancen los objetivos que declaran perseguir? Yo respondo esa pregunta así: comprendiendo la interacción que hay entre las 8 dimensiones que hacen a las comunidades de personas que se trazan objetivos.
Las 8 dimensiones son: 1. Entorno. 2. Estrategia 3. Misión y visión 4. Sistemas (informática, operaciones, selección de RRHH, incentivos, desvinculación, dotación, flujos de dinero) 5. Gerentes/líderes 6. Equipos/grupos 7. Innovación 8. Mejora continua.

Desde este modelo veo la potencia del paradigma desde el cual conversamos. Los seres humanos hacemos lo único que podemos hacer dada nuestra estructura, no tenemos acceso a la realidad y construimos interpretaciones mas o menos útiles sobre cómo creemos que las cosas son. Con este supuesto se amplían los métodos para investigar el fenómeno y con ello podemos levantar modelos más complejos (y útiles) a los
propuestos por la tradición dominante. Conversar desde el constructivismo nos hace especialmente fuertes para comprender los componentes 5, 6 y 7. También nos permite relevar el rol de los puntos 1, 2 y 3. Hasta ahora no he encontrado enfoques que relacionen los puntos 1, 2 y 3 como lo hacemos nosotros. Pienso que de esa relación depende la capacidad de una organización para mantener una alta motivación y para desarrollar capacidad de reacción estratégica. La optima instalación de los puntos 1, 2 y 3 facilitan el alineamiento estratégico y aseguran productividad en el tiempo, no solo porque otorga sentido y pertenencia a los trabajadores, sino también porque el ser humano se opone a todo lo que no comprende y eso es muy caro en tiempos de cambio. El PHD tiene útiles interpretaciones sobre el obscuchar y el comprender humano.

Somos débiles en el punto 4, aunque tenemos la ventaja de entender con mayor profundidad la interacción maquinas-prácticas-seres humanos. Pienso que no hemos aprovechado esa ‘ventaja comprensiva’ para desarrollar modelos comunes, útiles y de fácil transferencia. El paradigma encadenante ha sido: fijar conocimiento es contraproducente para la mejora continua. No obstante, hay evidencia para sostener que las organizaciones mantienen productividad en el tiempo cuando preparan sus sistemas y estructuras antes de aumentar su dotación. Por otra parte, he podido comprobar en terreno que el impacto de un PHD es menor cuando no hay control sobre el diseño de los sistemas de gestión. En el caso de XXXX, la falta de sistemas de
administración de RRHH y la sobredotación genera efectos perversos para incrementar productividad. Si hay más gente de lo que la compañía necesita, unos trabajan y otros ‘hacen como que trabajan’. En ese escenario, ni con el mejor relator del mundo la gente rediseña el resentimiento acumulado ¡No hay incentivos para ser productivos¡ si eres bueno, te conviertes ‘en el súper profesional’ y por ello recibes mas pedidos mientras tus compañeros ganan igual haciendo menos.

En resumen. Trabajar en organizaciones que no han adaptado sus sistemas y estructuras al momento de desarrollo en que se encuentran, es irresponsable. No produce resultados y desenfoca la atención del quiebre maestro. Trabajar en organizaciones que no tienen misión y visión declarada a sus trabajadores, es inefectivo. La gente no tiene energía para movilizarse hacia el cambio. Todo cambio es conservar algo que se valora. Si no hay conciencia de qué es lo que se quiere mantener, no hay energía para cambiar. Cuando una organización tiene una misión, visión y estrategia consensuada, y ha adaptado sus sistemas, es momento de iniciar el desarrollo de sus ejecutivos. En eso somos los mejores y podemos llegar a ser maestros ayudando a las organizaciones en los componentes 7 y 8.

Pienso que sería útil reflexionar en torno a un modelo de comprensión común para abordar nuestro objeto de estudio y a partir de esa comprensión dotarnos de instrumentos que nos permitan evaluar antes de diseñar la intervención.

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