Liderazgo es autoliderazgo, innovación es conservación.

Ninguna persona requiere cambiar en nada para aumentar calidad de vida y productividad, lo único que requiere es aumentar la conciencia de si. El cambio que es resultado de una intención permanente puede ser contraproducente. Porque la intención conciente de cambio implica negar al ser vivo que quiere cambiar. Es decir, desear cambiar es rechazar al sujeto que aun no ha cambiado.
Este principio esta mas vigente que nunca ahora que las tecnologias de la informacion han revolucionado la administracion de negocios moderna. Una mirada sistemica es mas compatible con la necesidad de cambio que personas y organizaciones persiguen.

Aumentar la conciencia de si mismo y del entorno implica incorporar elementos a nuestro sistema sin forzar ni rechazar quien estamos siendo en ese momento. En la medida que tomamos conciencia de cómo nos construimos a si mismos, incorporamos nuevas prácticas que reforman el sistema e inician la espiral de conocimiento que gatilla evolucion-transformadora, no cambio. Influir sobre uno mismo requiere conexion con nuestros objetivos de vida e incorporaracion de conocimiento y habilidades para alcanzar esos objetivos. El auto liderazgo es la capacidad de un adulto de actuar según lo que declara es bueno para si, ajustando permanentemente sus deseos o sus actos en función del momento que vive a objeto de maximizar su bienestar personal. Bienestar personal implica vivir el mayor tiempo posible a gusto consigo mismo. Es un proceso dinámico y no tiene que ver exclusivamente con obtener lo que se desea, sino tambien con ajustar los deseos a partir de las conversaciones que surgen con otros y/o consigo mismo.

Expansión de la conciencia de sí es preguntarse por la estrategia, al mismo tiempo que me pregunto por los objetivos. Un individuo expande conciencia al momento en que inicia un proceso reflexivo en relación a las estrategias que posee para alcanzar sus objetivos. Lo que se hace en los procesos de expansión de conciencia es cuestionar las preguntas que llevan a construir la estrategia al mismo tiempo que cuestiona los objetivos (quereres) perseguidos con esas estrategias.

Veamos un ejemplo. Un escultor tiene al frente una piedra en bruto a la que quiere dar forma según la idea de escultura que posee. Tiene cincel, martillo y comienza a esculpir. A cada momento y automáticamente hace ciertos cálculos en relación a la fuerza del martillo y al ángulo del cincel para lograr la forma que desea. Durante los inicios de la obra, sus cálculos son acertados y milímetros más o menos está conforme con el resultado. En un momento X quiere afinar detalles: hace el cálculo, toma ángulo, imprime fuerza; y el resultado no es lo que imaginó. Vuelve a pensar; calcula, actúa y nada. No está conforme. Sigue los procesos una y otra vez y no logra lo que espera ¿Qué salida queda?: preguntarse por las preguntas que se está haciendo y que lo están llevando a sacar conclusiones que no son útiles para lo que quiere. El escultor, gracias a que posee lenguaje, se da cuenta que los modelos mentales que utiliza no sirven para llegar a los resultados esperados. No se hace las preguntas adecuadas, no tiene acceso a sistemas de análisis que arrojen como resultado lo que espera. En el momento que comienza a preguntarse por la utilidad de sus preguntas, comienza a expandir conciencia. Según Peter Druker, aplicar saber al saber corresponde a la tercera fase del management desde su perspectiva histórica.

Pero las preguntas por las preguntas carecen de sentido sin las preguntas por los objetivos. O mas bien, siempre las preguntas por las preguntas llevan a preguntarse por los objetivos. Desde el para qué queremos hacer lo que estamos haciendo comenzamos a bordear nuestros paradigmas, a encontrar nuevas preguntas y en definitiva, a ajustar nuestros quereres. Podemos, al momento de preguntarnos el para qué, ajustar los estándares perseguidos o modificar las declaraciones en torno a lo que quiero. Es el momento del autoliderazgo como proceso dinámico de ajuste de objetivos. Ajustar el cuento en torno a qué vida quiero para mi o tomar acción para conseguir lo que quiere querer.

El primer objetivo del líder es alcanzar la sensación profunda de bienestar. La pregunta por los objetivos es la pregunta por los quereres.

Otro ejemplo. Te gusta fumar y desarrollas una serie de acciones que siguen una estrategia para cumplir con el objetivo: fumar un cigarrillo.

Habrá veces en que tu estrategia sea inadecuada y te quedes sin cigarrillo. Lo pasarás mal por ello, porque hay algo que te gusta hacer y no puedes. Muchas veces los fumadores se quedan sin cigarrillos en un camping o en un viaje y deciden modificar la estrategia habitual. Incluso pueden llegar a pedir un cigarrillo y cambiar abruptamente la marca de cigarrillos a la que están acostubrados. Llega un momento en que el fumador se hace preguntas sobre su estrategia habitual (ir a comprar cigarros al almecen cuando se acaban) y decide modificarla según el entorno. (siempre es posible preguntarse por la pertinencia de la estrategia para conseguir los resultados que espero). Pero no solo es posible preguntarse por la estrategia, puedo preguntarme también por los objetivos que están detrás de la estrategia, observar mis quereres y decidir cambiarlos ¿me gusta fumar? Si, pero ¿Me gusta que me guste? posiblemente la respuesta no sea tan categórica como la primera.

La expansión de conciencia, como proceso básico de auto liderazgo, es el proceso en el cual me pregunto por mis preguntas al mismo tiempo que me pregunto por mis quereres. Ese ejercicio, que requiere entrenamiento y lugar adecuado, es el pilar fundamental de la escuela del liderazgo PHD y es donde comineza el entrenamiento en habilidades directivas.

La invitación no es a marginarse del sistema ascendiendo a estados superiores de conciencia como un objetivo en si mismo, sino a tomar conciencia de mi participación en el sistema -expandiendo la conciencia de si- y a comprometerme con mi bienestar desde el negocio que en el sistema hago.

Si las empresas son un espacio para alcanzar mis objetivos trascendentales. En la medida que tomo conciencia de ellos puedo desatar mi creatividad y energía en defensa de ese espacio comunitario –la empresa-. Puedo tambien compartir con otros los valores que quiero mantener, e innovar y emprender a partir de la defensa de esos valores. La innovación se convierte de esta manera en la coordinación de acciones con otros para defender un conjunto de valores compartidos que me permiten alcanzar mis objetivos fundamentales. La clave de la innovación está en que me permite conservar, se innova entonces para mantener. Innovación es conservación.

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